Despărțirea de agentul de vânzări

Când angajatul tău, colegul care aduce vânzări, își dă demisia, ești frustrat. Dacă lași frustrarea să se transforme în joc neloial la adresa demisionarului, ai pierdut runda.

În momentul în care un angajat performant și de bună credință demisionează, încearcă să faci astfel ca perioada de preaviz să fie la fel de bună ca cele mai bune zile pe care le-a avut în firma ta. Fără să-l lași să lenevească, fără să exagerezi cu cadouri sau lingușeli. Va pleca cu îndoieli asupra deciziei lui și povestind tuturor cât de bine s-a simțit și ce rezultate bune a avut la tine în firmă.

Impută-i un telefon pentru că are niște zgârieturi pe display, ia-i mașina și obligă-l să vină cu autobuzul la muncă în ultimele 3 zile de activitate și îl înrăiești. Îi oferi exact argumentul de care avea nevoie pentru a pleca cu inima acrită, dar împăcată cu decizia. În plus, toți prietenii și prietenii prietenilor vor afla cât de bun a fost el și cât de nerecunoscătoare a fost firma.

Și peste toate cele, toți angajații tăi se vor întreba ce se va întâmpla cu ei dacă va fi momentul ca ei înșiși să își continue cariera în altă parte. Încearcă să calculezi efectele acestui comportament pe termen lung… Mai ales în piața oamenilor de vânzări, unde informația circulă ca vântul și ca gândul.

Dar dacă demisionarul a fost de rea credință, ți-a înșelat încrederea sau chiar mai rău (comportament imoral si ilegal)? Atunci fă-i zile negre la plecare, in limitele legii si bunului simt si asigură-te că toată lumea știe și înțelege despre ce e vorba. Fă astfel încât să nu fie o vendetă personală, ci o acțiune de epurare inițiată și susținută de întreaga organizație. Inclusiv de ceilalți colegi din vânzări.

Recrutarea de personal – atitudinea candidatului

Canditatii sunt evaluati doar pe baza de chestionare? Unii sunt de parere ca procesul de selectie se poate face din CV si din chestionare de profil psihologic sau de IQ.

Eu am o alta opinie. Cine se ocupa de recrutari cred ca isi dezvolta mai devreme sau mai tarziu un sistem de evaluare mai degraba a atitudinii (motivatiei) candidatului… Si exista o serie larga de metode (chiar daca nu toate vizibile in chestionare) de a testa acest lucru.

Din punctul meu de vedere, in evalurea unui candidat intra, in ordinea descrescatoare a importantei:

  • atitudinea
  • capacitatea si dorinta de invatare
  • compatibilitatea cu echipa
  • cunostintele deja insusite, experienta.

Pornesc de la premisa ca daca cineva poate si vrea sa invete, va duce treaba la bun sfarsit. Este inutil sa ai un om experimentat si care stie tot (presupunand, de dragul demonstratiei, ca asa ceva ar fi posibil) dar care nu are nicio dorinta sa isi foloseasca informatiile si experienta…

Un test evalueaza cunostinte. Sau profil psihologic. Sau nivel de inteligenta. E mai dificil sa surprinda inititiva, dorintele, motivatiile reale etc. Pentru asta se folosesc alte metode, mult mai personale si ceva mai subtile decat un chestionar. Interviul e primul pas; dar pasionatii din domeniul recrutarii si resurselor umane intind si capcane mai putin vizibile decat clasicele intrebari „unde te vezi peste 5 ani?”, „descrie-mi un moment in care a trebuit sa te adaptezi unei situatii noi” sau „daca ai fi propriul tau sef, ce ti-ai reprosa?”…

Ce parere aveti, cum poate fi testata dorinta de munca a unui candidat?

Agentul de vanzari – sistemul de salarizare

Una din intrebarile la care doreste neaparat raspunsuri o companie care isi infiinteaza un compartiment de vanzari este „cum calculez salariul agentilor de vanzari”? Toata lumea a auzit de comisioane, dar cat trebuie sa fie acestea? Comision din vanzare sau din incasare? Cum calculez importanta discounturilor acordate? Cat trebuie sa fie ponderea intre salariul fix si comision? Care este un nivel salarial interesant pentru un om de vanzari?

Inainte de a raspunde la aceste intrebari trebuie sa facem o analiza foarte clara a ce vrem sa vindem, care este piata pe care actionam, care este concurenta, ce tehnici de vanzare utilizeaza si nu in ultimul rand ce are compania de oferit unui agent de vanzari, in afara de salariu.

Daca, spre exemplu, avem un sistem de organizare extrem de bine pus la punct. Stim exact profilul angajatului de care avem nevoie pentru a ne vinde produsele si cum sa il alegem din multi candidati. Stim care va fi programul lui de adaptare in companie, ce are de invatat, cum va invata si cum ii vom evalua nivelul de cunostinte. Avem pregatit un program de inductie in care sa deprinda de la colegii sai si abilitatile necesare activitatii, in completarea cunostintelor. Ii putem preda o zona sau un set de clienti foarte clar definit, cu un ruting rigid si un sistem de control care evalueaza activitatea in fiecare minut. Exista obiective clare pentru fiecare si omul nostru stie exact ce are de facut (si daca nu a inteles din prima ce are de facut nu au cum sa treaca mai mult de 24 de ore pana sa ne dam seama de disfunctionalitate). Avem posibilitatea de a oferi solutii in orice situatie de vanzare care poate fi anticipata, in cazul in care omul de vanzari nu poate sa aduca performanta dorita. Daca nu poate, il ajutam. Sistemul de urmarire zilnica a activitatii si modul in care sunt planificate interactiunile in companie exclud orice posibilitate de frauda sau de indisciplina. Instrumentele de evaluare periodica a angajatului si a rezultatelor acestuia depasesc analiza rece a cifrelor, continand segmente de evaluare directa a activitatii la clienti si evaluari de tip 360° in cadrul companiei.

In cazul de mai sus putem sa ii stabilim cu incredere si un salariu fix. Sau oricum, cu o pondere mica a comisionului. Pentru ca vom sti clar care ii sunt responsabilitatile, cat timp trebuie sa le aloce, cat de dificila este munca si cat poate sa vanda. Ne-am asigurat ca avem omul potrivit, constiincios si harnic, cu toate abilitatile necesare postului. Este suficient sa ii oferim stabilitatea financiara a unui salariu fix negociabil periodic pe baza de indicatori de eficienta si omul isi va face treaba in cadrul sistemului.

Ce facem daca nu avem nimic organizat? Atunci de fapt avem nevoie de un agent care, independent si inovator, sa poata sa isi desfasoare activitatea fara prea multa supraveghere si coordonare. Autodidact si care se pune singur in miscare. Un spirit de antreprenor.

Si niciun salariu fix. Sau o pondere foarte mica a salariului fix. Un astfel de om va fi motivat de venituri intotdeauna in crestere, va gasi intotdeauna solutii de a-si completa veniturile. Banii sunt extrem de importanti. Si daca pentru asta trebuie sa creasca vanzarile, o va face. Salariul fix va fi minim, deoarece si nivelul de confort trebuie sa fie minim. In acest caz e nevoie de agitatie, nu de confort. Comisionul trebuie sa fie generos si sa asigure un raport excelent de crestere a venitului in raport cu cresterea vanzarilor. Vinde dublu, castiga dublu. Altfel initiativa noului nostru agent de vanzari va ricosa in vanzari de produse complementare sau in alte activitati care ii completeaza mai eficient venitul decat ceea ce oferim noi.

Marketingul de provincie – Interviul

Fragment de interviu uzual pentru asistent marketing, entry-level; candidatul – proaspat absolvent facultate specializata; candidatul a trecut deja cu bine pretestarea care evalueaza nivelul de inteligenta:

I(ntervievator): Si cum ai descrie jobul ideal? C(andidat): Imi doresc sa lucrez in marketing.

I: De ce marketing? C: Deoarece am terminat o facultate de marketing.

I: Si cum crezi ca este activitatea intr-un compartiment de marketing? C: Pai… promovezi produse. Faci reclama.

I: Sa presupunem ca ai fost acceptat la interviu si lucrezi in compartimentul de marketing al unei companii de distributie. Directorul de marketing vine intr-o dimineata si iti pune un produs nou pe birou. Un pix, de exemplu. Si iti comunica sa pregatesti lansarea produsului. Ce faci? C: Pai… intai facem reclama la televizor.

I: Vezi des reclame la pixuri la televizor? C: …mmmnu….

I: De ce crezi ca nu? C: ….mmmmda…  probabil e foarte scump… facem reclama in ziar. Firma are distributie nationala?

I: Da. C: Atunci apelam la ziarele si revistele cu acoperire nationala.

I: Si care ar fi obiectivele acestei campanii de promovare? C: Sa facem cunoscut produsul.

I: Presupunem ca avem o campanie pusa la punct, o lansam si ne atingem targetul: produsul este cunoscut pe plan national. Ce se intampla apoi? C: Oamenii vor cunoaste produsul si il vor cumpara.

I: De unde? C: Din magazine. Aaaaa… Produsul trebuie pus la raft.

I: Buuun. Sa presupunem ca distributia e rezolvata. Tu daca ai vedea o reclama la un pix intr-un ziar ai da buzna in magazine sa cumperi un pix? C: …mmmnu.

I: Exista un context in care sa vezi reclama unui pix si sa ti-l doresti suficient de tare incat sa incepi imediat sa il cauti? C: ……

I: Cum ar trebui sa fie un pix pentru a starni suficient  interes cumparatorului potential prin reclama? C: ….. sa fie ceva deosebit. Un pix de lux?

I: Revenind – care este primul lucru pe care il faci cand trebuie sa lansezi un produs nou?

………………

Angajam agent de vanzari

Toata lumea vrea vanzari. Prea putin ne gandim la cum suntem organizati, la ce producem, la ce vindem, la cum vindem, la care sunt concurentii nostri, la cum sa-i contracaram, la evolutiile pietei, la multumirea angajatilor, la ce stiu angajatii, la cum se poarta acestia cu clientii si in general la ce imagine are firma noastra pe piata. De ce ne stagneaza vanzarile, la urma urmelor. Sau de ce scad, daca se intampla sa scada.

Problemele organizatiei par sa vina din alta parte – din lipsa banilor; care (logica isi urmeaza cursul) vine in urma slabei performante in vanzari. In consecinta, panaceul universal este cresterea vanzarilor. Desigur, probabil o analiza manageriala serioasa ne-ar arata ca lipsa de performanta a organizatiei este generata si de alti factori. Dar deocamdata toti ne dorim sa-i angajam pe cei mai buni agenti de vanzari de pe piata; sa primenim echipa; sa aducem agenti care sa ne puna in valoare produsele, sa ne aduca clienti si sa ne puna afacerea pe picioare.

Buuun… am decis: angajam. Dar care sunt asteptarile noastre de la un agent de vanzari? M-a surprins sa aflu ca prea putini isi pun aceasta problema; in general, strategia este: „Se asteapta vanzari, desigur. Dam un anunt, angajam. Apoi va sti el ce sa faca. De fapt mai bine mentionam si in anunt – cautam un om cu experienta. Ne aduce si clienti de la concurenta.”

Postul este de vanzari, deci responsabilitatile sunt clare: mentinerea relatiilor cu clientii existenti, aducerea de clienti noi, prezentarea produselor, vanzare efectiva, merchandising (daca este cazul), incasare, atingerea planurilor de vanzari, monitorizarea concurentei etc.

Dar care sunt caile prin care putem sa angajam un agent de vanzari si cum jonglam cu ele in functie de ce ne dorim?

  1. Networking: cautam viitorul angajat printre cunostintele noastre. Prieteni, fosti colegi de munca, vecini. Evaluam fiecare cunostinta si dupa potentialul de a face activitatea pe care o urmarim. Beneficii: costuri foarte mici; incredere mare in calitatile omului angajat, care probabil vine din cercuri de prieteni sau are recomandari si confirmari din astfel de cercuri; in general ne putem baza pe loialitatea noului angajat. Probleme: este posibil sa nu gasim omul de care avem nevoie intre cunostinte; este posibil sa ne inselam asupra abilitatilor candidatului, iar o despartire amiabila este foarte dificila; in general amestecarea relatiilor de prietenie cu cele de munca poate fi defavorabila. Concluzie: este o alegere foarte subiectiva si cu risc mare de insucces; potrivita pentru perioada de inceput a afacerii sau in momentul in care avem nevoie imediat de un om de incredere.
  2. Informatii din piata: guerrilla head-hunting . Cand dorim sa angajam un om cu experienta intr-un domeniu, cel mai potrivit este sa luam informatii direct din piata respectiva. Nu anunt in ziar, nu anunt pe Internet. Ne vom pierde vremea selectand sute de CV-uri irelevante. Apoi incercand sa testam cunostintele si potentialul unor oameni fara niciun sistem de testare si de evaluare. Mai bine gasim direct omul. Ne vom intalni cu astfel de oameni direct la clienti, de exemplu. Sau facand o cerere de oferta direct la concurenta. Sau identificand „barul agentilor de vanzari” din orasul respectiv. Sau la expozitiile de profil. Dupa ce l-am cunoscut pe agentul de vanzari si ne-am asigurat ca este ceea ce cautam putem sa il surprindem cu o oferta. Beneficii: costuri reduse de selectie; rezultate imediat vizibile in vanzari; nu e necesara investitia in noul angajat (training, prezentare de produse sau de piata). Probleme: ne limitam la un numar foarte mic de candidati; oamenii vor dori sa lucreze mai putin si/sau sa primeasca mai multi bani, altfel nu isi vor schimba jobul; costuri salariale ridicate (in general trebuie sa oferim cu 20-30% mai mult decat actualul angajator); in general pretentii ridicate din partea noului angajat; angajarea unui mercenar ridica intotdeauna probleme de loialitate si de implicare – rezolvabile printr-un control strict al activitatii. Concluzie: o metoda foarte buna de a pune repede lucrurile pe picioare, indiferent de stadiul de dezvoltare al afacerii; riscurile de insucces sunt insa mari, nu ar strica deci ca noul angajat-vedeta sa fie secondat de un om de incredere sau de un sistem de control.
  3. Anuntul in ziar sau pe Internet: metoda clasica de recrutare. Ne dorim oameni din afara cercului de prieteni sau din afara sistemului. Avem suficient timp incat sa evaluam cateva sute de CV-uri si cateva zeci de candidati (ceea ce poate presupune un existenta unui compartiment de HR). Nu ne intereseaza foarte mult experienta anterioara a viitorului angajat, ci potentialul de succes. Si nu in ultimul rand luam in calcul aducerea de angajati fara experienta, pe care sa ii formam. Am pus deja la punct un sistem de evaluare a potentialului viitorului angajat; avem o metoda de verificare a abilitatilor emotionale si test profesional, daca e cazul. In felul acesta putem reduce la minim erorile de selectie CV-uri si evitam sa ne pierdem vremea in interviuri cu persoane irelevante. De asemenea, ne trebuie un sistem acceptabil de educare/training si apoi evaluare post-angajare. Alegem ziarul in defavoarea Internetului doar cand caracteristicile profesionale si demografice ale viitorului angajat nu il recomanda ca fiind un posibil utilizator de Internet (ex: mediul rural, muncitori necalificati etc.). Beneficii: baza de selectie este mult mai mare decat la oricare din metodele anterioare; practic putem atinge mii de posibili angajati cu un anunt bine formulat; este probabil cea mai buna metoda de a angaja tineri cu potential. Probleme: timpul alocat selectiei este foarte mare; referintele nu sunt intotdeauna corecte, deci nivelul de incredere in noul angajat va fi mic la inceput; avem nevoie de un sistem de recrutare/testare/training/evaluarefoarte bine pus la punct. Concluzie: firma a crescut; are o structura de resurse umane in curs de organizare; oamenii din vecinatatea afacerii nu mai sunt suficienti ca baza de selectie; e nevoie de angajati cu din exterior, eventuali tineri cu potential.
  4. Agentia de recrutare / Head hunting: teoretic cea mai buna metoda de selectie pentru pozitii-cheie in organizatie. Va fi scump, dar vine cu garantia unor specialisti in resurse umane pe care probabil compania nu si-ar permite sa ii angajeze full-time. De asemenea, este un canal bun de selectie in cautarea specialistilor; cand baza de selectie este foarte mica si specializata, firma de HR ne ajuta sa ajungem direct la oamenii care ne intereseaza si intermediaza toate aspectele negocierii. Nu in ultimul rand, canalul poate fi folosit pentru a aduce un director nou in firma. Este penibil si periculos ca firma sa apara un anunt in ziar de genul „angajez director general”. Astfel de probleme trebuie tratate cu discretie. Beneficii: segmentare foarte buna; garantia angajatului cu experienta; garantia experientei in resurse umane a agentiei (desi nu intotdeauna da rezultate). Probleme: timp alocat mare; costuri care pot migra de la mari la extrem de mari; noul angajat va fi in baza de date a agentiei si va fi contactat si la urmatoarea oportunitate de piata; costurile salariale cu noul angajat vor fi peste media pietei. Concluzie: uneori firma va trebui sa apeleze la astfel de servicii, dar deja a crescut suficient de mult incat sa le poata substitui printr-o planificare in perspectiva si sa se asigure ca este posibila promovarea din interior.

Desigur, mai sunt si alte metode. Dar e bine sa ne structuram macar aceste canale de recrutare in minte inainte de a da un anunt pe un site de recrutare in care cautam „in Brasov, agent de vanzari cu experienta in invelitori metalice”. Ce sens are sa accesam un mediu general de comunicare, vizualizat de zeci de mii de posibili candidati, cand de fapt baza noastra de selectie este de maxim 50 de persoane? Nu ar fi mai potrivita o comunicare directa cu oamenii aceia?

Anuntul de angajare – Asistent Marketing

Anunturile de angajare pentru „Consilier marketing” sau „Asistent marketing” ma fac deseori sa ma intreb daca cel care a dat anuntul intelege aceasta activitate sau este doar atrasa de mirajul marketingului… Denumirea exacta a postului nu e relevanta, deoarece oricum ai lua-o tot de un asistent marketing e nevoie. Cum se ajunge la aceasta decizie de extindere a schemei de personal? Nevoia de mai multi clienti va duce firesc la decizia ca firma sa abordeze mai agresiv si sa exploateze mai eficient canalele de promovare disponibile. Firma are nevoie de un contact mai bun cu piata. Market. Marketing. Asistent marketing.

In esenta, viitorul angajat va trebui sa se priceapa la foarte multe lucruri. Dar imaginatia angajatorului tinde sa depaseasca orice limita. Si aflu de fiecare data cu stupoare ca e nevoie de un om care sa aiba o imaginatie debordanta, spirit artistic si sa dovedeasca serioase cunostinte de Corel Draw sau AI cand face designul materialelor de promovare ale companiei. In momentul analizelor de piata si de vanzari, acelasi om se transforma intr-o persoana atenta, cu spirit matematic, foarte exacta si cu aprofundate cunostinte de Excel. Cand firma are nevoie, va deveni organizat si expansiv – pentru putea vinde idei si a anima prezentarile pentru clienti pe care el insusi le va face in PowerPoint.

Nu de putine ori trebuie sa puna umarul si la cercetarile de piata ale firmei;  se vor solicita abilitati sociologice si de consumer insight pentru planificarea chestionarului, iar apoi trebuie apelat la exactitatea operatorului pe calculator cand trebuie sa fie centralizate datele culese; si nu in ultimul rand, viitorul asistent va avea ocazia sa isi demonstreze spiritul strategic in momentul interpretarii datelor si propunerii masurilor de imbunatatire. Pe care tot el trebuie sa le implementeze, pentru ca este un om de actiune.

Sa nu uitam abilitatile de copywriter. Texte de PR, proiecte de naming si sloganuri publicitare. Doar omul a terminat marketingul, trebuie sa fie talentat si la scris. Peste toate acestea, va fi extrem de riguros si de disciplinat – atent in completarea rapoartelor de activitate. Si un geniu al planificarii – livrand planuri de marketing pentru fiecare produs al companiei. Un spirit sociabil, isi va crea rapid relatii in piata si va accesa informatii valoroase despre concurenta si actiunile acesteia. Desigur, in timp ce el insusi va solicita oferte si va face propuneri de imbunatatire a politicii de preturi.

Baza de date de clienti? Firesc, trebuie sa se ocupe si de asta – pentru ca in pachetul de baza Office este si Access, iar solicitarile de angajare sunt clare – cunostinte foarte bune de Office. Deci preia atributiile de gestionare a bazei de date de clienti, impreuna cu gestiunea tuturor materialelor promotionale.  Si nu in ultimul rand, este organizator de evenimente. Si gestioneaza comenzile de materiale publicitare. Si se ocupa de optimizarea stocurilor.

Si face si vanzari, cand are ocazia. Marketing si Vanzari. Cateodata ma mir sincer ca nu se solicita sa fie si tipograf, pentru tiparirea materialelor de promovare; si specialist in sudarea in puncte, pentru standurile metalice.

Firesc: experienta in domeniu minim 3 ani. Si totul pe un salariu fix de maxim 300 EUR, fara bonusuri de performanta. Ca doar e personal auxiliar. TESA.

Personal ineficient

Este problema multor afaceri romanesti astazi. Cum se masoara eficienta angajatilor la nivelul unei organizatii? Simplu: cifra de afaceri pe angajat, de exemplu. Sau profitul pe angajat. Consecintele imediate ale eficientei slabe sunt evidente – salarii mici, mediu de lucru plin de oameni nemultumiti si demotivati, implicare redusa, diminuarea si mai accentuata a eficientei personalului, in cele din urma periclitarea stabilitatii afacerii pe termen lung.

Majoritatea managerilor ar trebui sa sesizeze scaderea eficientei la nivelul personalului, deoarece indicatorii pe care se bazeaza (cifra de afaceri, profitul si numarul de angajati) fac parte din setul de indicatori esentiali ai companiei. Nicio fluctuatie nu ramane neobservata in conditii normale. Cu toate acestea, nu sunt multe companiile care sesizeaza acest fenomen si care reusesc sa restabileasca la timp eficienta angajatilor.

Cum apar angajatii ineficienti? In general dintr-o insuficienta organizare a activitatii in general si a resurselor umane in special. Este foarte probabil sa apara dificultati la companiile mici care, prin munca si profitand de un context economic favorabil, reusesc sa depaseasca limita celor 3 ani de la infiintare (cand statistic, cele mai multe afaceri falimenteaza) si se aseaza pe o traiectorie ascendenta solida. Pare poate ciudat la prima vedere, dar cresterea companiei reprezinta principala amenintare si in general se constituie in principala cauza a scaderii eficientei personalului.

In general, firmele mici sunt initiate si conduse de proprietarul afacerii. Implicare si motivare maxima, dorinta de succes, ambitie, putere de decizie discretionara. In primii ani el insusi va participa la selectia de personal, va initia vanzarile, va tine contactul cu clientii, va controla activitatea de productie si activitatea logistica.  Isi va alege oameni care impartasesc aceleasi idealuri cu el, ii va forma si vor functiona ca o mica familie; toti dedicati unui singur scop – cresterea afacerii. Si ca intr-o familie, vor trece impreuna peste momentele grele, fiind pe de alta parte toti recompensati in momentele bune. Patronul afacerii va avea direct grija de toate aspectele acestea. Fluctuatia de personal este redusa, iar fiecare om stie exact ce are de facut direct de la proprietarul afacerii. Fiecare activitate este supravegheata, fiecare ban cheltuit cumpatat. Nimic nu este scris, insa totul este inteles de toata lumea.

Daca lucrurile merg bine in continuare firma va creste, iar proprietarul afacerii se va gasi, fara a simti neaparat acest lucru, din ce in ce mai putin implicat in relatii directe cu angajatii. Echipa cu care a pornit la drum este inca acolo, insa fiecare are un departament propriu de condus. Apar niveluri intermediare in structura organizationala. Angajarile se fac de catre persoane diferite, dupa principii diferite. Nu exista un sistem de evaluare si nu intotdeauna angajatul performant va fi rasplatit. In aceeasi masura angajatul neperformant se va putea ascunde in norul de confuzie care se creeaza. Impartirea atributiilor devine in timp neclara si conlucrarea intre compartimente dificila. Apare fenomentul „pasarii” responsabilitatilor. Apar problemele.

La inceput insa problemele nu afecteaza cresterea companiei, deci pot trece neobservate. Si vor trece neobservate, in majoritatea cazurilor. Cand rezultatele devin vizibile, de obicei problemele sunt generalizate la nivelul organizatiei:  cifra de afaceri stagnanta sau in scadere; disfunctionalitati la nivelul compartimentelor; dificultati serioase in implementarea proiectelor noi; clienti nemultumiti; personal nemultumit; in consecinta fluctuatie mare atat de clienti cat si de personal; si multe altele.

Care sunt reactiile multor manageri la aceste probleme? Din pacate primul reflex este de a nega problemele.

<Avem un sistem functional, l-am pus eu insumi la punct; oamenii sunt probabil slabi>

Negarea problemelor nu face decat sa tergiverseze rezolvarea lor, accentuandu-le. Patronul se afla intr-un moment de cumpana si va intelege ca mentinerea companiei pe aceleasi principii de functionare va duce la limitarea sau chiar disparitia afacerii pe termen lung.  Ori restrange activitatea firmei si ramane implicat la nivel de fiecare angajat, ori alege varianta de crestere si incepe un amplu proces de organizare a activitatii.

Iar alegerea depinde integral de proprietarul afacerii: doreste reintoarcerea la atmosfera de familie, la exercitarea directa a controlului asupra tuturor aspectelor activitatii  (limitand insa, desigur, potentialul de crestere si legand din nou destinul companiei de propria existenta)? sau prefera anevoiosul proces de organizare, nefamiliar, foarte rigid de multe ori, insa care bine facut va asigura dezvoltarea independenta a afacerii pe termen lung?