Arhive blog

Ce SFA să aleg pentru firma mea?

Oricine își dorește un software de gestiune a agenților de vânzări cât mai bun. Să fie performant, să fie recunoscut, să aibe rezultate excelente. Să includă funcționalități avansate de management al clienților. Să aibă cât mai multe rapoarte, să fie cât mai flexibil, să se poată adapta tuturor ideilor managementului.

De obicei asta duce la achiziția unei soluții mari, complexe, de multe ori foarte scumpă. Va fi excelentă, dar dificil de administrat. Și până la urmă nu e suficient să implementezi o soluție informatică excelentă – este mai important să o administrezi corect din prima zi și să ai un timp de recuperare a investiției cât mai scurt.

Cu alte cuvinte, dacă ceea ce te interesează este ca agenții să poată transmite comenzile în timp real la depozit, probabil ai nevoie de un program care să facă exact asta – și nu cu mult în plus.

Dacă te interesează 5 rapoarte de activitate zilnică și profitabilitate, cele 1000 de rapoarte ale unei soluții extrem de performante nu vor genera decât confuzie.

Cred că e mai înțelept deci să te îndrepți către soluția mai simplă, mai funcțională, potrivită. Cea mai bună pentru afacerea ta, mai degrabă decât cea mai bună de pe piață.

Anunțuri

Angajam agent de vanzari

Toata lumea vrea vanzari. Prea putin ne gandim la cum suntem organizati, la ce producem, la ce vindem, la cum vindem, la care sunt concurentii nostri, la cum sa-i contracaram, la evolutiile pietei, la multumirea angajatilor, la ce stiu angajatii, la cum se poarta acestia cu clientii si in general la ce imagine are firma noastra pe piata. De ce ne stagneaza vanzarile, la urma urmelor. Sau de ce scad, daca se intampla sa scada.

Problemele organizatiei par sa vina din alta parte – din lipsa banilor; care (logica isi urmeaza cursul) vine in urma slabei performante in vanzari. In consecinta, panaceul universal este cresterea vanzarilor. Desigur, probabil o analiza manageriala serioasa ne-ar arata ca lipsa de performanta a organizatiei este generata si de alti factori. Dar deocamdata toti ne dorim sa-i angajam pe cei mai buni agenti de vanzari de pe piata; sa primenim echipa; sa aducem agenti care sa ne puna in valoare produsele, sa ne aduca clienti si sa ne puna afacerea pe picioare.

Buuun… am decis: angajam. Dar care sunt asteptarile noastre de la un agent de vanzari? M-a surprins sa aflu ca prea putini isi pun aceasta problema; in general, strategia este: „Se asteapta vanzari, desigur. Dam un anunt, angajam. Apoi va sti el ce sa faca. De fapt mai bine mentionam si in anunt – cautam un om cu experienta. Ne aduce si clienti de la concurenta.”

Postul este de vanzari, deci responsabilitatile sunt clare: mentinerea relatiilor cu clientii existenti, aducerea de clienti noi, prezentarea produselor, vanzare efectiva, merchandising (daca este cazul), incasare, atingerea planurilor de vanzari, monitorizarea concurentei etc.

Dar care sunt caile prin care putem sa angajam un agent de vanzari si cum jonglam cu ele in functie de ce ne dorim?

  1. Networking: cautam viitorul angajat printre cunostintele noastre. Prieteni, fosti colegi de munca, vecini. Evaluam fiecare cunostinta si dupa potentialul de a face activitatea pe care o urmarim. Beneficii: costuri foarte mici; incredere mare in calitatile omului angajat, care probabil vine din cercuri de prieteni sau are recomandari si confirmari din astfel de cercuri; in general ne putem baza pe loialitatea noului angajat. Probleme: este posibil sa nu gasim omul de care avem nevoie intre cunostinte; este posibil sa ne inselam asupra abilitatilor candidatului, iar o despartire amiabila este foarte dificila; in general amestecarea relatiilor de prietenie cu cele de munca poate fi defavorabila. Concluzie: este o alegere foarte subiectiva si cu risc mare de insucces; potrivita pentru perioada de inceput a afacerii sau in momentul in care avem nevoie imediat de un om de incredere.
  2. Informatii din piata: guerrilla head-hunting . Cand dorim sa angajam un om cu experienta intr-un domeniu, cel mai potrivit este sa luam informatii direct din piata respectiva. Nu anunt in ziar, nu anunt pe Internet. Ne vom pierde vremea selectand sute de CV-uri irelevante. Apoi incercand sa testam cunostintele si potentialul unor oameni fara niciun sistem de testare si de evaluare. Mai bine gasim direct omul. Ne vom intalni cu astfel de oameni direct la clienti, de exemplu. Sau facand o cerere de oferta direct la concurenta. Sau identificand „barul agentilor de vanzari” din orasul respectiv. Sau la expozitiile de profil. Dupa ce l-am cunoscut pe agentul de vanzari si ne-am asigurat ca este ceea ce cautam putem sa il surprindem cu o oferta. Beneficii: costuri reduse de selectie; rezultate imediat vizibile in vanzari; nu e necesara investitia in noul angajat (training, prezentare de produse sau de piata). Probleme: ne limitam la un numar foarte mic de candidati; oamenii vor dori sa lucreze mai putin si/sau sa primeasca mai multi bani, altfel nu isi vor schimba jobul; costuri salariale ridicate (in general trebuie sa oferim cu 20-30% mai mult decat actualul angajator); in general pretentii ridicate din partea noului angajat; angajarea unui mercenar ridica intotdeauna probleme de loialitate si de implicare – rezolvabile printr-un control strict al activitatii. Concluzie: o metoda foarte buna de a pune repede lucrurile pe picioare, indiferent de stadiul de dezvoltare al afacerii; riscurile de insucces sunt insa mari, nu ar strica deci ca noul angajat-vedeta sa fie secondat de un om de incredere sau de un sistem de control.
  3. Anuntul in ziar sau pe Internet: metoda clasica de recrutare. Ne dorim oameni din afara cercului de prieteni sau din afara sistemului. Avem suficient timp incat sa evaluam cateva sute de CV-uri si cateva zeci de candidati (ceea ce poate presupune un existenta unui compartiment de HR). Nu ne intereseaza foarte mult experienta anterioara a viitorului angajat, ci potentialul de succes. Si nu in ultimul rand luam in calcul aducerea de angajati fara experienta, pe care sa ii formam. Am pus deja la punct un sistem de evaluare a potentialului viitorului angajat; avem o metoda de verificare a abilitatilor emotionale si test profesional, daca e cazul. In felul acesta putem reduce la minim erorile de selectie CV-uri si evitam sa ne pierdem vremea in interviuri cu persoane irelevante. De asemenea, ne trebuie un sistem acceptabil de educare/training si apoi evaluare post-angajare. Alegem ziarul in defavoarea Internetului doar cand caracteristicile profesionale si demografice ale viitorului angajat nu il recomanda ca fiind un posibil utilizator de Internet (ex: mediul rural, muncitori necalificati etc.). Beneficii: baza de selectie este mult mai mare decat la oricare din metodele anterioare; practic putem atinge mii de posibili angajati cu un anunt bine formulat; este probabil cea mai buna metoda de a angaja tineri cu potential. Probleme: timpul alocat selectiei este foarte mare; referintele nu sunt intotdeauna corecte, deci nivelul de incredere in noul angajat va fi mic la inceput; avem nevoie de un sistem de recrutare/testare/training/evaluarefoarte bine pus la punct. Concluzie: firma a crescut; are o structura de resurse umane in curs de organizare; oamenii din vecinatatea afacerii nu mai sunt suficienti ca baza de selectie; e nevoie de angajati cu din exterior, eventuali tineri cu potential.
  4. Agentia de recrutare / Head hunting: teoretic cea mai buna metoda de selectie pentru pozitii-cheie in organizatie. Va fi scump, dar vine cu garantia unor specialisti in resurse umane pe care probabil compania nu si-ar permite sa ii angajeze full-time. De asemenea, este un canal bun de selectie in cautarea specialistilor; cand baza de selectie este foarte mica si specializata, firma de HR ne ajuta sa ajungem direct la oamenii care ne intereseaza si intermediaza toate aspectele negocierii. Nu in ultimul rand, canalul poate fi folosit pentru a aduce un director nou in firma. Este penibil si periculos ca firma sa apara un anunt in ziar de genul „angajez director general”. Astfel de probleme trebuie tratate cu discretie. Beneficii: segmentare foarte buna; garantia angajatului cu experienta; garantia experientei in resurse umane a agentiei (desi nu intotdeauna da rezultate). Probleme: timp alocat mare; costuri care pot migra de la mari la extrem de mari; noul angajat va fi in baza de date a agentiei si va fi contactat si la urmatoarea oportunitate de piata; costurile salariale cu noul angajat vor fi peste media pietei. Concluzie: uneori firma va trebui sa apeleze la astfel de servicii, dar deja a crescut suficient de mult incat sa le poata substitui printr-o planificare in perspectiva si sa se asigure ca este posibila promovarea din interior.

Desigur, mai sunt si alte metode. Dar e bine sa ne structuram macar aceste canale de recrutare in minte inainte de a da un anunt pe un site de recrutare in care cautam „in Brasov, agent de vanzari cu experienta in invelitori metalice”. Ce sens are sa accesam un mediu general de comunicare, vizualizat de zeci de mii de posibili candidati, cand de fapt baza noastra de selectie este de maxim 50 de persoane? Nu ar fi mai potrivita o comunicare directa cu oamenii aceia?

Personal ineficient

Este problema multor afaceri romanesti astazi. Cum se masoara eficienta angajatilor la nivelul unei organizatii? Simplu: cifra de afaceri pe angajat, de exemplu. Sau profitul pe angajat. Consecintele imediate ale eficientei slabe sunt evidente – salarii mici, mediu de lucru plin de oameni nemultumiti si demotivati, implicare redusa, diminuarea si mai accentuata a eficientei personalului, in cele din urma periclitarea stabilitatii afacerii pe termen lung.

Majoritatea managerilor ar trebui sa sesizeze scaderea eficientei la nivelul personalului, deoarece indicatorii pe care se bazeaza (cifra de afaceri, profitul si numarul de angajati) fac parte din setul de indicatori esentiali ai companiei. Nicio fluctuatie nu ramane neobservata in conditii normale. Cu toate acestea, nu sunt multe companiile care sesizeaza acest fenomen si care reusesc sa restabileasca la timp eficienta angajatilor.

Cum apar angajatii ineficienti? In general dintr-o insuficienta organizare a activitatii in general si a resurselor umane in special. Este foarte probabil sa apara dificultati la companiile mici care, prin munca si profitand de un context economic favorabil, reusesc sa depaseasca limita celor 3 ani de la infiintare (cand statistic, cele mai multe afaceri falimenteaza) si se aseaza pe o traiectorie ascendenta solida. Pare poate ciudat la prima vedere, dar cresterea companiei reprezinta principala amenintare si in general se constituie in principala cauza a scaderii eficientei personalului.

In general, firmele mici sunt initiate si conduse de proprietarul afacerii. Implicare si motivare maxima, dorinta de succes, ambitie, putere de decizie discretionara. In primii ani el insusi va participa la selectia de personal, va initia vanzarile, va tine contactul cu clientii, va controla activitatea de productie si activitatea logistica.  Isi va alege oameni care impartasesc aceleasi idealuri cu el, ii va forma si vor functiona ca o mica familie; toti dedicati unui singur scop – cresterea afacerii. Si ca intr-o familie, vor trece impreuna peste momentele grele, fiind pe de alta parte toti recompensati in momentele bune. Patronul afacerii va avea direct grija de toate aspectele acestea. Fluctuatia de personal este redusa, iar fiecare om stie exact ce are de facut direct de la proprietarul afacerii. Fiecare activitate este supravegheata, fiecare ban cheltuit cumpatat. Nimic nu este scris, insa totul este inteles de toata lumea.

Daca lucrurile merg bine in continuare firma va creste, iar proprietarul afacerii se va gasi, fara a simti neaparat acest lucru, din ce in ce mai putin implicat in relatii directe cu angajatii. Echipa cu care a pornit la drum este inca acolo, insa fiecare are un departament propriu de condus. Apar niveluri intermediare in structura organizationala. Angajarile se fac de catre persoane diferite, dupa principii diferite. Nu exista un sistem de evaluare si nu intotdeauna angajatul performant va fi rasplatit. In aceeasi masura angajatul neperformant se va putea ascunde in norul de confuzie care se creeaza. Impartirea atributiilor devine in timp neclara si conlucrarea intre compartimente dificila. Apare fenomentul „pasarii” responsabilitatilor. Apar problemele.

La inceput insa problemele nu afecteaza cresterea companiei, deci pot trece neobservate. Si vor trece neobservate, in majoritatea cazurilor. Cand rezultatele devin vizibile, de obicei problemele sunt generalizate la nivelul organizatiei:  cifra de afaceri stagnanta sau in scadere; disfunctionalitati la nivelul compartimentelor; dificultati serioase in implementarea proiectelor noi; clienti nemultumiti; personal nemultumit; in consecinta fluctuatie mare atat de clienti cat si de personal; si multe altele.

Care sunt reactiile multor manageri la aceste probleme? Din pacate primul reflex este de a nega problemele.

<Avem un sistem functional, l-am pus eu insumi la punct; oamenii sunt probabil slabi>

Negarea problemelor nu face decat sa tergiverseze rezolvarea lor, accentuandu-le. Patronul se afla intr-un moment de cumpana si va intelege ca mentinerea companiei pe aceleasi principii de functionare va duce la limitarea sau chiar disparitia afacerii pe termen lung.  Ori restrange activitatea firmei si ramane implicat la nivel de fiecare angajat, ori alege varianta de crestere si incepe un amplu proces de organizare a activitatii.

Iar alegerea depinde integral de proprietarul afacerii: doreste reintoarcerea la atmosfera de familie, la exercitarea directa a controlului asupra tuturor aspectelor activitatii  (limitand insa, desigur, potentialul de crestere si legand din nou destinul companiei de propria existenta)? sau prefera anevoiosul proces de organizare, nefamiliar, foarte rigid de multe ori, insa care bine facut va asigura dezvoltarea independenta a afacerii pe termen lung?

%d blogeri au apreciat asta: