Etichetă / Companie

de Marius Popescu

Despărțirea de agentul de vânzări

Când angajatul tău, colegul care aduce vânzări, își dă demisia, ești frustrat. Dacă lași frustrarea să se transforme în joc neloial la adresa demisionarului, ai pierdut runda.

În momentul în care un angajat performant și de bună credință demisionează, încearcă să faci astfel ca perioada de preaviz să fie la fel de bună ca cele mai bune zile pe care le-a avut în firma ta. Fără să-l lași să lenevească, fără să exagerezi cu cadouri sau lingușeli. Va pleca cu îndoieli asupra deciziei lui și povestind tuturor cât de bine s-a simțit și ce rezultate bune a avut la tine în firmă.

Impută-i un telefon pentru că are niște zgârieturi pe display, ia-i mașina și obligă-l să vină cu autobuzul la muncă în ultimele 3 zile de activitate și îl înrăiești. Îi oferi exact argumentul de care avea nevoie pentru a pleca cu inima acrită, dar împăcată cu decizia. În plus, toți prietenii și prietenii prietenilor vor afla cât de bun a fost el și cât de nerecunoscătoare a fost firma.

Și peste toate cele, toți angajații tăi se vor întreba ce se va întâmpla cu ei dacă va fi momentul ca ei înșiși să își continue cariera în altă parte. Încearcă să calculezi efectele acestui comportament pe termen lung… Mai ales în piața oamenilor de vânzări, unde informația circulă ca vântul și ca gândul.

Dar dacă demisionarul a fost de rea credință, ți-a înșelat încrederea sau chiar mai rău (comportament imoral si ilegal)? Atunci fă-i zile negre la plecare, in limitele legii si bunului simt si asigură-te că toată lumea știe și înțelege despre ce e vorba. Fă astfel încât să nu fie o vendetă personală, ci o acțiune de epurare inițiată și susținută de întreaga organizație. Inclusiv de ceilalți colegi din vânzări.

de Marius Popescu

ISO 9001 – Decizia de implementare

Implementarea unui sistem de calitate. Un sistem de calitate conform standardului european; si certificat ISO 9001:2000. Este un atu demn de luat in seamna in comertul european si o cerinta indispensabila pentru companiile care doresc sa participe la licitatii. Ar trebui sa reprezinte si un atu concurential important. Este unul din cele mai amintite elemente atunci cand vorbim de adaptarea companiilor romanesti la mediul economic comunitar.

Dar pentru a beneficia de rezultatele implementarii unui sistem de management al calitatii, trebuie inteles exact ce este si mai ales ce nu este un astfel de sistem. In Romania, din pacate, majoritatea implementarilor se fac avand in vedere motive pur comerciale (o licitatie, un client extern etc.), fara a tine cont de nevoile reale de organizare si de calitate ale companiei. Tinta este documentul de certificare, nu calitatea. Rezultatul este de cele mai multe ori un dosar gros cu documente (MQ, POP, PSMQ si alte acronime) pe care nu le intelege si nu le aplica nimeni; si pentru ca sistemul certificat nu are nimic a face cu sistemul real dupa care functioneaza compania, dosarul este sters de praf doar o data la 2 ani, cu ocazia auditurilor de confirmare sau recertificare…

Si este si firesc sa fim speriati de auditul de recertificare, pentru ca este foarte mare probabilitatea ca cineva sa isi dea seama ca sistemul atat de atent planificat de noi este paralel cu activitatea firmei. Si atunci pierdem certificarea. Si nu mai putem participa la licitatii. „Din fericire” auditorii sunt atat de obisnuiti cu astfel de situatii incat toata procedura este redusa la cateva elemente de figuratie din care toata lumea „trebuie sa iasa bine”.

Dar pana la urma cum ar trebui sa se ia decizia de implementare a unui sistem de calitate? Care ar trebui sa fie motivele care sa stea la baza implementarii unui astfel de sistem? Cand avem cu adevarat nevoie de un sistem de management al calitatii si cand acesta trebuie sa fie certificat ISO 9001?

Ce este managementul sistemului calitatii: este un sistem rigid, bazat pe procedurarea tuturor activitatilor companiei; isi propune evitarea comportamentelor aleatorii la nivel de companie si porneste de la premiza reglementarii activitatii, in vederea reducerii la maxim a influentei subiective a utilizatorilor sistemului. Bine implementat si utilizat, asigura un nivel de calitate constant al prestatiei companiei (fie ca e vorba de produse sau de servicii). Modificarea in vederea perfectionarii sistemului se face periodic, pornind de la feedback-ul clientilor sau de la analizele managementului / audituri de sistem etc. Este o garantie a organizarii pe care majoritatea companiilor europene o solicita in vederea acceptarii ca furnizr (si un document devenit indispensabil in cazul participarii la licitatii publice).

Ce nu este managementul sistemului calitatii: implementarea unui sistem de management al calitatii nu asigura implicit si calitatea produselor sau serviciilor companiei; asigura doar ca prestatia companiei ofera nivelul de calitate dorit de management (care poate sa nu aiba legatura cu cerintele pietei, desi feedback-ul de la clienti este un element important din sistem). ISO 9001 nu spune cum sa iti organizezi compania, implementarea acestui sistem de management al calitatii presupune existenta unui sistem intern de organizare. Standardul european poate doar sa ia sistemul de organizare actual si sa il reglementeze dupa niste principii general acceptate, standardizandu-l. ISO 9001 nu simplifica lucrurile, ci le ingreuneaza si le rigidizeaza. Nu este ieftin, consumand foarte multe resurse cu o implementare corecta si mai ales cu eforturile de intretinere a sistemului.

Cateva intrebari pe care sa ni le punem inainte de orice in luarea deciziei de implementare a unui sistem de management al calitatii:

  1. Motivatia de implementare ISO 9001 deriva din preocuparea pentru calitatea produselor si serviciilor companiei sau din faptul ca avem nevoie de un sistem certificat in relatiile comerciale?
  2. Stim exact ce inseamna ISO 9001 si suntem suficient de motivati incat sa implementam corect un astfel de sistem, stiind ca probabil costurile estimate initial (bani si timp) se vor dubla sau chiar tripla pe parcursul implementarii?
  3. Care sunt plusurile si minusurile implementarii? Are firma cu adevarat nevoie de un sistem certificat ISO 9001? Care este perspectiva de crestere a afacerii in cazul implementarii unui sistem de management al calitatii?
  4. Cati angajati are compania si care este numarul de procese identificate? Care este raportul Procese/Angajat?
  5. Cate din procesele identificate la nivel de companie au grad mare de repetitivitate?
  6. Cat de bine organizat este sistemul actual? Compania are un sistem de proceduri pe care sa se bazeze activitatea?
  7. Care sunt sansele ca sistemul de management al calitatii sa fie proiectat incompatibil cu sisteme utilizate astazi de catre companie? Sistemul informatic, de exemplu (ERP). Care ar putea fi costurile de armonizare a celorlalte sisteme?
  8. Exista resursele necesare proiectarii sistemului? Consultantul ISO va face doar recomandari de adaptare si implementare, rareori se va putea implica in functionarea efectiva a firmei. Este nevoie de un project manager din partea companiei care sa aiba foarte mult timp la dispozitie si de sefi de compartimente extrem de abili, de motivati si dispusi sa investeasca in organizarea companiei. Daca nu dispunem de asta, vom fi nevoiti ca pentru o implementare corecta sa apelam la o companie de consultanta organizationala in paralel cu consultanta ISO – ceea ce va creste semnificativ costurile, desigur.
  9. Avem la dispozitie resursele necesare implementarii? Educarii si indrumarii oamenilor in utilizarea sistemului?
  10. Exista resursele necesare pentru a mentine un sistem functional? Organizarea pe compartimente a firmei mele poate suporta in mod real birocratia unui sistem conform cu ISO 9001?
de Marius Popescu

Personal ineficient

Este problema multor afaceri romanesti astazi. Cum se masoara eficienta angajatilor la nivelul unei organizatii? Simplu: cifra de afaceri pe angajat, de exemplu. Sau profitul pe angajat. Consecintele imediate ale eficientei slabe sunt evidente – salarii mici, mediu de lucru plin de oameni nemultumiti si demotivati, implicare redusa, diminuarea si mai accentuata a eficientei personalului, in cele din urma periclitarea stabilitatii afacerii pe termen lung.

Majoritatea managerilor ar trebui sa sesizeze scaderea eficientei la nivelul personalului, deoarece indicatorii pe care se bazeaza (cifra de afaceri, profitul si numarul de angajati) fac parte din setul de indicatori esentiali ai companiei. Nicio fluctuatie nu ramane neobservata in conditii normale. Cu toate acestea, nu sunt multe companiile care sesizeaza acest fenomen si care reusesc sa restabileasca la timp eficienta angajatilor.

Cum apar angajatii ineficienti? In general dintr-o insuficienta organizare a activitatii in general si a resurselor umane in special. Este foarte probabil sa apara dificultati la companiile mici care, prin munca si profitand de un context economic favorabil, reusesc sa depaseasca limita celor 3 ani de la infiintare (cand statistic, cele mai multe afaceri falimenteaza) si se aseaza pe o traiectorie ascendenta solida. Pare poate ciudat la prima vedere, dar cresterea companiei reprezinta principala amenintare si in general se constituie in principala cauza a scaderii eficientei personalului.

In general, firmele mici sunt initiate si conduse de proprietarul afacerii. Implicare si motivare maxima, dorinta de succes, ambitie, putere de decizie discretionara. In primii ani el insusi va participa la selectia de personal, va initia vanzarile, va tine contactul cu clientii, va controla activitatea de productie si activitatea logistica.  Isi va alege oameni care impartasesc aceleasi idealuri cu el, ii va forma si vor functiona ca o mica familie; toti dedicati unui singur scop – cresterea afacerii. Si ca intr-o familie, vor trece impreuna peste momentele grele, fiind pe de alta parte toti recompensati in momentele bune. Patronul afacerii va avea direct grija de toate aspectele acestea. Fluctuatia de personal este redusa, iar fiecare om stie exact ce are de facut direct de la proprietarul afacerii. Fiecare activitate este supravegheata, fiecare ban cheltuit cumpatat. Nimic nu este scris, insa totul este inteles de toata lumea.

Daca lucrurile merg bine in continuare firma va creste, iar proprietarul afacerii se va gasi, fara a simti neaparat acest lucru, din ce in ce mai putin implicat in relatii directe cu angajatii. Echipa cu care a pornit la drum este inca acolo, insa fiecare are un departament propriu de condus. Apar niveluri intermediare in structura organizationala. Angajarile se fac de catre persoane diferite, dupa principii diferite. Nu exista un sistem de evaluare si nu intotdeauna angajatul performant va fi rasplatit. In aceeasi masura angajatul neperformant se va putea ascunde in norul de confuzie care se creeaza. Impartirea atributiilor devine in timp neclara si conlucrarea intre compartimente dificila. Apare fenomentul „pasarii” responsabilitatilor. Apar problemele.

La inceput insa problemele nu afecteaza cresterea companiei, deci pot trece neobservate. Si vor trece neobservate, in majoritatea cazurilor. Cand rezultatele devin vizibile, de obicei problemele sunt generalizate la nivelul organizatiei:  cifra de afaceri stagnanta sau in scadere; disfunctionalitati la nivelul compartimentelor; dificultati serioase in implementarea proiectelor noi; clienti nemultumiti; personal nemultumit; in consecinta fluctuatie mare atat de clienti cat si de personal; si multe altele.

Care sunt reactiile multor manageri la aceste probleme? Din pacate primul reflex este de a nega problemele.

<Avem un sistem functional, l-am pus eu insumi la punct; oamenii sunt probabil slabi>

Negarea problemelor nu face decat sa tergiverseze rezolvarea lor, accentuandu-le. Patronul se afla intr-un moment de cumpana si va intelege ca mentinerea companiei pe aceleasi principii de functionare va duce la limitarea sau chiar disparitia afacerii pe termen lung.  Ori restrange activitatea firmei si ramane implicat la nivel de fiecare angajat, ori alege varianta de crestere si incepe un amplu proces de organizare a activitatii.

Iar alegerea depinde integral de proprietarul afacerii: doreste reintoarcerea la atmosfera de familie, la exercitarea directa a controlului asupra tuturor aspectelor activitatii  (limitand insa, desigur, potentialul de crestere si legand din nou destinul companiei de propria existenta)? sau prefera anevoiosul proces de organizare, nefamiliar, foarte rigid de multe ori, insa care bine facut va asigura dezvoltarea independenta a afacerii pe termen lung?