Arhive blog

Nou listat in Selgros, Metro sau Carrefour

M-am listat in Selgros sau in Carrefour; am negociat si am vazut ziua in care produsele mele au ajuns pe raftul pe care le-am visat dintotdeauna.

Dar ce faci cand vezi ca vanzarile din prima luna (umplerea rafturilor), care te-au bucurat in momentul respectiv, nu se pastreaza in a doua luna? Ba mai mult, scad sub jumatate, urmand un solid trend descendent in perioada urmatoare? Normal, incepi vizitele in cateva magazine – sa vezi ce se intampla – si afli cu stupoare ca produsele tale nu mai sunt la raft. Sau sunt, dar fara preturi afisate si ascunse dupa munti de produse ale concurentei. Si iti dai seama ca infailibilul sistem de organizare al lanturilor de magazine este extrem de vulnerabil si ca asta va duce incet, dar sigur spre situatia in care vei avea taxe de platit fara a vinde insa mare lucru. Si colac peste pupaza, se mai apropie si termenul de expirare al produselor deja livrate.

Toate acestea pentru ca listarea intr-un International Key Account (cum sunt numite aceste lanturi de retail in multinationale) nu este un succes in sine, ci deschide o noua lista de actiuni indispensabile vanzarii – si ca depinde de cum gestionezi aceste situatii ca sa transformi listarea intr-un succes rasunator / sau intr-o dezamagire platita cu bani grei. Iar solutiile prezentate de buyer pentru aceste situatii vor fi: revista, sampling sau promotie – care sunt destinate sa le aduca lor mai multi bani, nu neaparat sa vanda mai mult in contextul in care produsul nu e expus la raft.

Deci cum fac sa imi mentin sau chiar sa cresc vanzarile intr-un retailer international (fie el Selgros, Metro, Carrefour, Cora sau Kaufland?).

Premise de plecare:

– oamenii cu care ai negociat in centrala si oameni din magazine sunt diferiti, platiti diferit si cu interese diferite; iar ca principiu general, comunicarea dintre ei este (voit sau intamplator) destul de ineficienta.

– produsul tau nu este primul produs al categoriei in magazinul respectiv; esti nou-venit intre niste produse care au traditie, relatie si mai mult decat orice – spatiu stabil la raft; in plus, concurenta nu priveste de obicei cu ochi buni aparitia unui nou pretendent la spatiul de raft.

– vanzarea intr-un lant de magazine cu autoservire este puternic dependenta de vizibilitatea si aranjarea produselor la raft; noua realitate este ca nu va fi nimeni la raft care sa iti recomande produsele, ca in comertul traditional; trebuie sa iti cunosti piata, clientii, preferintele lor, concurenta, modul in care actioneaza aceasta si sa stii exact de ce, de catre cine si cum se va cumpara produsul tau de la raft.

Prioritati pe care le recomand:

– evalueaza situatia concurentiala si aduna cat mai multe informatii despre vanzarile magazinelor.

– stabileste cum doresti sa arate produsele tale la raft – astfel incat sa iti maximizeze vanzarea si sa creeze capital de imagine, totul cu un nivel rezonabil de stabilitate in timp

– pune pe hartie elementele cheie indispensabile pentru vanzare: respectare spatiu de expunere marfa fata de concurenta, expunerea corecta a reperelor in cadrul gamei proprii, preturi afisate, plasari suplimentare implementate sau dezirabile etc.

– pentru implementarea celor stabilite mai sus va trebui sa vizitezi magazinele; in functie de produs si de forta afacerii, exista doua metode de baza: forta proprie de merchandising sau „inchirierea” merchandisingului de la o firma care se ocupa de asa ceva; sunt multe plusuri si minusuri – cele mai multe nu foarte evidente; personal sunt adeptul fortei proprii de merchandising, pentru ca pe langa aranjarea produselor la raft ai cateva beneficii suplimentare; dar depinde.

– ia in calcul controlul periodic al activitatii de merchandising si in paralel preluarea regulata a informatiilor din teren – pentru a servi negocierilor ulterioare in centrala, care vor fi din ce in ce mai dure.

Dupa ce sunt puse la punct toate cele de mai sus incepe de fapt vanzarea si ne putem gandi la rafinamente: pachete promo, gratuitati, sampling, degustari si altele.

Succes!

Anunțuri

Personal ineficient

Este problema multor afaceri romanesti astazi. Cum se masoara eficienta angajatilor la nivelul unei organizatii? Simplu: cifra de afaceri pe angajat, de exemplu. Sau profitul pe angajat. Consecintele imediate ale eficientei slabe sunt evidente – salarii mici, mediu de lucru plin de oameni nemultumiti si demotivati, implicare redusa, diminuarea si mai accentuata a eficientei personalului, in cele din urma periclitarea stabilitatii afacerii pe termen lung.

Majoritatea managerilor ar trebui sa sesizeze scaderea eficientei la nivelul personalului, deoarece indicatorii pe care se bazeaza (cifra de afaceri, profitul si numarul de angajati) fac parte din setul de indicatori esentiali ai companiei. Nicio fluctuatie nu ramane neobservata in conditii normale. Cu toate acestea, nu sunt multe companiile care sesizeaza acest fenomen si care reusesc sa restabileasca la timp eficienta angajatilor.

Cum apar angajatii ineficienti? In general dintr-o insuficienta organizare a activitatii in general si a resurselor umane in special. Este foarte probabil sa apara dificultati la companiile mici care, prin munca si profitand de un context economic favorabil, reusesc sa depaseasca limita celor 3 ani de la infiintare (cand statistic, cele mai multe afaceri falimenteaza) si se aseaza pe o traiectorie ascendenta solida. Pare poate ciudat la prima vedere, dar cresterea companiei reprezinta principala amenintare si in general se constituie in principala cauza a scaderii eficientei personalului.

In general, firmele mici sunt initiate si conduse de proprietarul afacerii. Implicare si motivare maxima, dorinta de succes, ambitie, putere de decizie discretionara. In primii ani el insusi va participa la selectia de personal, va initia vanzarile, va tine contactul cu clientii, va controla activitatea de productie si activitatea logistica.  Isi va alege oameni care impartasesc aceleasi idealuri cu el, ii va forma si vor functiona ca o mica familie; toti dedicati unui singur scop – cresterea afacerii. Si ca intr-o familie, vor trece impreuna peste momentele grele, fiind pe de alta parte toti recompensati in momentele bune. Patronul afacerii va avea direct grija de toate aspectele acestea. Fluctuatia de personal este redusa, iar fiecare om stie exact ce are de facut direct de la proprietarul afacerii. Fiecare activitate este supravegheata, fiecare ban cheltuit cumpatat. Nimic nu este scris, insa totul este inteles de toata lumea.

Daca lucrurile merg bine in continuare firma va creste, iar proprietarul afacerii se va gasi, fara a simti neaparat acest lucru, din ce in ce mai putin implicat in relatii directe cu angajatii. Echipa cu care a pornit la drum este inca acolo, insa fiecare are un departament propriu de condus. Apar niveluri intermediare in structura organizationala. Angajarile se fac de catre persoane diferite, dupa principii diferite. Nu exista un sistem de evaluare si nu intotdeauna angajatul performant va fi rasplatit. In aceeasi masura angajatul neperformant se va putea ascunde in norul de confuzie care se creeaza. Impartirea atributiilor devine in timp neclara si conlucrarea intre compartimente dificila. Apare fenomentul „pasarii” responsabilitatilor. Apar problemele.

La inceput insa problemele nu afecteaza cresterea companiei, deci pot trece neobservate. Si vor trece neobservate, in majoritatea cazurilor. Cand rezultatele devin vizibile, de obicei problemele sunt generalizate la nivelul organizatiei:  cifra de afaceri stagnanta sau in scadere; disfunctionalitati la nivelul compartimentelor; dificultati serioase in implementarea proiectelor noi; clienti nemultumiti; personal nemultumit; in consecinta fluctuatie mare atat de clienti cat si de personal; si multe altele.

Care sunt reactiile multor manageri la aceste probleme? Din pacate primul reflex este de a nega problemele.

<Avem un sistem functional, l-am pus eu insumi la punct; oamenii sunt probabil slabi>

Negarea problemelor nu face decat sa tergiverseze rezolvarea lor, accentuandu-le. Patronul se afla intr-un moment de cumpana si va intelege ca mentinerea companiei pe aceleasi principii de functionare va duce la limitarea sau chiar disparitia afacerii pe termen lung.  Ori restrange activitatea firmei si ramane implicat la nivel de fiecare angajat, ori alege varianta de crestere si incepe un amplu proces de organizare a activitatii.

Iar alegerea depinde integral de proprietarul afacerii: doreste reintoarcerea la atmosfera de familie, la exercitarea directa a controlului asupra tuturor aspectelor activitatii  (limitand insa, desigur, potentialul de crestere si legand din nou destinul companiei de propria existenta)? sau prefera anevoiosul proces de organizare, nefamiliar, foarte rigid de multe ori, insa care bine facut va asigura dezvoltarea independenta a afacerii pe termen lung?

%d blogeri au apreciat asta: