Autor / Marius Popescu

de Marius Popescu

Te imbraci in tendinte?

Am trecut aseara pe langa magazinul Studio Class, undeva in centrul Brasovului.

Mi-a placut totemul – numele magazinului, scris cu un font curat, modern si de impact pe un plexiglas transparent. Bine echilibrat. Autocolant negru (sau gri inchis – greu de distins pe lumina difuza). Totul plasat pe un perete de piatra. Sau tencuit astfel incat sa imite piatra. Subtextul: „Clothes Shoes Accessories & More”. Simplitate eleganta. Si completeaza foarte bine intrarea in magazin, care arata de asemenea elegant; mesajul este deci destul de clar: e vorba de un boutique de haine de marca.

19082009020(web)

Nu imi este clar ce cauta bannerul verde de sub totem. Autocolant verde si negru imprimat pe fond alb (probabil poliplan). Brandingul magazinului a fost dat uitarii: fontul CLASS de mai sus este inlocuit brutal cu un fel de Arial Condensed – absolut banal. Nu mai exprima nimic din eleganta numelui de pe totem. Brandurile prezente pe banner sunt scrise toate la fel, fara nicio preocupare a propos de identitatea vizuala a acestora. Bannerul este prins in piroane de perete, piroane care sifoneaza poliplanul dand o impresie clara de improvizatie ieftina. Si noul slogan pune capac: „Imbraca-te in tendinte la preturi foarte mici”.

In primul rand, nu vreau sa ma imbrac in tendinte. Prefer tricourile.

Iar impresia pe care mi-o creaza tot aranjamentul este ca magazinul este in faliment. Probabil a inceput ca un boutique elegant, dar pentru ca vanzarile nu se ridicau la inaltimea asteptarilor, a fost nevoie de niste modificari. „Sa il transformam rapid in magazin discount; ieftin; uite, magazinele Maria vand si pe criza”. Sau „Sa ne promovam; sa punem repede un banner”. Masura disperata. Rezultat estimat – orice in afara de cresterea vanzarilor. Si probabil si pierderea clientilor (nu multi la numar) care veneau la boutique-ul elegant dinainte.

de Marius Popescu

Anuntul de angajare – Asistent Marketing

Anunturile de angajare pentru „Consilier marketing” sau „Asistent marketing” ma fac deseori sa ma intreb daca cel care a dat anuntul intelege aceasta activitate sau este doar atrasa de mirajul marketingului… Denumirea exacta a postului nu e relevanta, deoarece oricum ai lua-o tot de un asistent marketing e nevoie. Cum se ajunge la aceasta decizie de extindere a schemei de personal? Nevoia de mai multi clienti va duce firesc la decizia ca firma sa abordeze mai agresiv si sa exploateze mai eficient canalele de promovare disponibile. Firma are nevoie de un contact mai bun cu piata. Market. Marketing. Asistent marketing.

In esenta, viitorul angajat va trebui sa se priceapa la foarte multe lucruri. Dar imaginatia angajatorului tinde sa depaseasca orice limita. Si aflu de fiecare data cu stupoare ca e nevoie de un om care sa aiba o imaginatie debordanta, spirit artistic si sa dovedeasca serioase cunostinte de Corel Draw sau AI cand face designul materialelor de promovare ale companiei. In momentul analizelor de piata si de vanzari, acelasi om se transforma intr-o persoana atenta, cu spirit matematic, foarte exacta si cu aprofundate cunostinte de Excel. Cand firma are nevoie, va deveni organizat si expansiv – pentru putea vinde idei si a anima prezentarile pentru clienti pe care el insusi le va face in PowerPoint.

Nu de putine ori trebuie sa puna umarul si la cercetarile de piata ale firmei;  se vor solicita abilitati sociologice si de consumer insight pentru planificarea chestionarului, iar apoi trebuie apelat la exactitatea operatorului pe calculator cand trebuie sa fie centralizate datele culese; si nu in ultimul rand, viitorul asistent va avea ocazia sa isi demonstreze spiritul strategic in momentul interpretarii datelor si propunerii masurilor de imbunatatire. Pe care tot el trebuie sa le implementeze, pentru ca este un om de actiune.

Sa nu uitam abilitatile de copywriter. Texte de PR, proiecte de naming si sloganuri publicitare. Doar omul a terminat marketingul, trebuie sa fie talentat si la scris. Peste toate acestea, va fi extrem de riguros si de disciplinat – atent in completarea rapoartelor de activitate. Si un geniu al planificarii – livrand planuri de marketing pentru fiecare produs al companiei. Un spirit sociabil, isi va crea rapid relatii in piata si va accesa informatii valoroase despre concurenta si actiunile acesteia. Desigur, in timp ce el insusi va solicita oferte si va face propuneri de imbunatatire a politicii de preturi.

Baza de date de clienti? Firesc, trebuie sa se ocupe si de asta – pentru ca in pachetul de baza Office este si Access, iar solicitarile de angajare sunt clare – cunostinte foarte bune de Office. Deci preia atributiile de gestionare a bazei de date de clienti, impreuna cu gestiunea tuturor materialelor promotionale.  Si nu in ultimul rand, este organizator de evenimente. Si gestioneaza comenzile de materiale publicitare. Si se ocupa de optimizarea stocurilor.

Si face si vanzari, cand are ocazia. Marketing si Vanzari. Cateodata ma mir sincer ca nu se solicita sa fie si tipograf, pentru tiparirea materialelor de promovare; si specialist in sudarea in puncte, pentru standurile metalice.

Firesc: experienta in domeniu minim 3 ani. Si totul pe un salariu fix de maxim 300 EUR, fara bonusuri de performanta. Ca doar e personal auxiliar. TESA.

de Marius Popescu

Personal ineficient

Este problema multor afaceri romanesti astazi. Cum se masoara eficienta angajatilor la nivelul unei organizatii? Simplu: cifra de afaceri pe angajat, de exemplu. Sau profitul pe angajat. Consecintele imediate ale eficientei slabe sunt evidente – salarii mici, mediu de lucru plin de oameni nemultumiti si demotivati, implicare redusa, diminuarea si mai accentuata a eficientei personalului, in cele din urma periclitarea stabilitatii afacerii pe termen lung.

Majoritatea managerilor ar trebui sa sesizeze scaderea eficientei la nivelul personalului, deoarece indicatorii pe care se bazeaza (cifra de afaceri, profitul si numarul de angajati) fac parte din setul de indicatori esentiali ai companiei. Nicio fluctuatie nu ramane neobservata in conditii normale. Cu toate acestea, nu sunt multe companiile care sesizeaza acest fenomen si care reusesc sa restabileasca la timp eficienta angajatilor.

Cum apar angajatii ineficienti? In general dintr-o insuficienta organizare a activitatii in general si a resurselor umane in special. Este foarte probabil sa apara dificultati la companiile mici care, prin munca si profitand de un context economic favorabil, reusesc sa depaseasca limita celor 3 ani de la infiintare (cand statistic, cele mai multe afaceri falimenteaza) si se aseaza pe o traiectorie ascendenta solida. Pare poate ciudat la prima vedere, dar cresterea companiei reprezinta principala amenintare si in general se constituie in principala cauza a scaderii eficientei personalului.

In general, firmele mici sunt initiate si conduse de proprietarul afacerii. Implicare si motivare maxima, dorinta de succes, ambitie, putere de decizie discretionara. In primii ani el insusi va participa la selectia de personal, va initia vanzarile, va tine contactul cu clientii, va controla activitatea de productie si activitatea logistica.  Isi va alege oameni care impartasesc aceleasi idealuri cu el, ii va forma si vor functiona ca o mica familie; toti dedicati unui singur scop – cresterea afacerii. Si ca intr-o familie, vor trece impreuna peste momentele grele, fiind pe de alta parte toti recompensati in momentele bune. Patronul afacerii va avea direct grija de toate aspectele acestea. Fluctuatia de personal este redusa, iar fiecare om stie exact ce are de facut direct de la proprietarul afacerii. Fiecare activitate este supravegheata, fiecare ban cheltuit cumpatat. Nimic nu este scris, insa totul este inteles de toata lumea.

Daca lucrurile merg bine in continuare firma va creste, iar proprietarul afacerii se va gasi, fara a simti neaparat acest lucru, din ce in ce mai putin implicat in relatii directe cu angajatii. Echipa cu care a pornit la drum este inca acolo, insa fiecare are un departament propriu de condus. Apar niveluri intermediare in structura organizationala. Angajarile se fac de catre persoane diferite, dupa principii diferite. Nu exista un sistem de evaluare si nu intotdeauna angajatul performant va fi rasplatit. In aceeasi masura angajatul neperformant se va putea ascunde in norul de confuzie care se creeaza. Impartirea atributiilor devine in timp neclara si conlucrarea intre compartimente dificila. Apare fenomentul „pasarii” responsabilitatilor. Apar problemele.

La inceput insa problemele nu afecteaza cresterea companiei, deci pot trece neobservate. Si vor trece neobservate, in majoritatea cazurilor. Cand rezultatele devin vizibile, de obicei problemele sunt generalizate la nivelul organizatiei:  cifra de afaceri stagnanta sau in scadere; disfunctionalitati la nivelul compartimentelor; dificultati serioase in implementarea proiectelor noi; clienti nemultumiti; personal nemultumit; in consecinta fluctuatie mare atat de clienti cat si de personal; si multe altele.

Care sunt reactiile multor manageri la aceste probleme? Din pacate primul reflex este de a nega problemele.

<Avem un sistem functional, l-am pus eu insumi la punct; oamenii sunt probabil slabi>

Negarea problemelor nu face decat sa tergiverseze rezolvarea lor, accentuandu-le. Patronul se afla intr-un moment de cumpana si va intelege ca mentinerea companiei pe aceleasi principii de functionare va duce la limitarea sau chiar disparitia afacerii pe termen lung.  Ori restrange activitatea firmei si ramane implicat la nivel de fiecare angajat, ori alege varianta de crestere si incepe un amplu proces de organizare a activitatii.

Iar alegerea depinde integral de proprietarul afacerii: doreste reintoarcerea la atmosfera de familie, la exercitarea directa a controlului asupra tuturor aspectelor activitatii  (limitand insa, desigur, potentialul de crestere si legand din nou destinul companiei de propria existenta)? sau prefera anevoiosul proces de organizare, nefamiliar, foarte rigid de multe ori, insa care bine facut va asigura dezvoltarea independenta a afacerii pe termen lung?