Marius Popescu

Tema: doresc un program de calculator pentru hotelul meu. Mi-am construit un hotel si am auzit ca e bine sa am un program care sa imi faca rezervarile. Ar fi interesant sa imi gestioneze si accesul in camere (sistemul de incuietori pe baza de cartela), dar si sistemul de rezervari si fluxul de numerar. Si ideal ar fi sa imi garanteze controlul asupra resurselor hotelului, eu fiind nou in bransa (pana acum am facut alte afaceri), dar cunoscand potentialul de frauda pe care il are la dispozitie personalul hotelier. Cum facem?

Sunt cateva reguli de urmat in achizitia unui program de calculator care gestioneaza un anumit segment de activitate. Nu neaparat un software de management hotelier. Poate fi un ERP sau un SFA sau un CRM (imi plac acronimele) sau orice alt software. Regulile sunt valabile pentru orice program si pentru orice activitate, dar exemplul hotelier imi este mai proaspat in memorie.

In primul rand, ocupa-te personal, in calitate de proprietar al afacerii. Stiu, probabil esti un om de actiune si iti place sa rezolvi problemele la fata locului. Fara prea multe discutii, operativ si eficient. Te ocupi de aspectele “grele” ale afacerii – constructia, amenajarile, achizitiile. Bani multi, responsabilitate mare, iar oamenii trebuie pusi la treaba. In plus, ideea de a evalua un program de calculator este de natura sa sperie pe multi oameni de actiune, care nu au avut multe in comun cu acest gen de activitate pana acum. Dar e important de constientizat ca software-ul achizitionat, pe langa faptul ca reprezinta o investitie importanta la randul ei, va fi baza pe care functioneaza afacerea. Poate sa faca diferenta intre organizare si haos si in cele din urma, intre profit si pierdere.

Riscul alegerii gresite a echipei de selectie si implementare a programului este major. Majoritatea proprietarilor afacerilor care lasa nesupravegheat procesul de evaluare, selectie si implementare a unui software ajung in cele din urma sa fie extrem de nemultumiti de alegerea facuta. Si cei mai multi decid achizitia unui alt program sau pur si simplu renuntarea la utilizare…

Se intampla ca programul sa nu poata tine pasul cu directiile de dezvoltare a afacerii si sa fie in foarte scurt timp depasit (deschid, pe langa hotel, un bar si un restaurant).

Se intampla ca programul sa nu poata fi folosit pentru ca functioneaza dupa niste proceduri care pur si simplu nu se potrivesc cu organizarea actuala a afacerii.

Se intampla ca organizatia sa nu foloseasca programul, pentru ca nimeni nu il intelege suficient si il considera prea complex.

Se intampla ca organizatia sa foloseasca programul, dar managementul sa fie nemultumit de modul in care se desfasoara procesele in program (posibilitatile de control, nivelul de detaliere al facturii sau modul de integrare a mesei in serviciile hoteliere sunt doar cateva exemple posibile).

Se intampla ca managerul sa nu poata extrage datele pe care le considera importante (venituri, grad de ocupare, sursa clientilor etc.). Si asa mai departe.

Pe scurt, exista un numar nelimitat de cai de a da gres cu o astfel de implementare si doar o cale de a reusi. Si e nevoie de un efort mai mare decat te-ai astepta initial, in momentul deciziei unei astfel de implementari.

Revin cu detalii.

Una din intrebarile la care doreste neaparat raspunsuri o companie care isi infiinteaza un compartiment de vanzari este “cum calculez salariul agentilor de vanzari”? Toata lumea a auzit de comisioane, dar cat trebuie sa fie acestea? Comision din vanzare sau din incasare? Cum calculez importanta discounturilor acordate? Cat trebuie sa fie ponderea intre salariul fix si comision? Care este un nivel salarial interesant pentru un om de vanzari?

Inainte de a raspunde la aceste intrebari trebuie sa facem o analiza foarte clara a ce vrem sa vindem, care este piata pe care actionam, care este concurenta, ce tehnici de vanzare utilizeaza si nu in ultimul rand ce are compania de oferit unui agent de vanzari, in afara de salariu.

Daca, spre exemplu, avem un sistem de organizare extrem de bine pus la punct. Stim exact profilul angajatului de care avem nevoie pentru a ne vinde produsele si cum sa il alegem din multi candidati. Stim care va fi programul lui de adaptare in companie, ce are de invatat, cum va invata si cum ii vom evalua nivelul de cunostinte. Avem pregatit un program de inductie in care sa deprinda de la colegii sai si abilitatile necesare activitatii, in completarea cunostintelor. Ii putem preda o zona sau un set de clienti foarte clar definit, cu un ruting rigid si un sistem de control care evalueaza activitatea in fiecare minut. Exista obiective clare pentru fiecare si omul nostru stie exact ce are de facut (si daca nu a inteles din prima ce are de facut nu au cum sa treaca mai mult de 24 de ore pana sa ne dam seama de disfunctionalitate). Avem posibilitatea de a oferi solutii in orice situatie de vanzare care poate fi anticipata, in cazul in care omul de vanzari nu poate sa aduca performanta dorita. Daca nu poate, il ajutam. Sistemul de urmarire zilnica a activitatii si modul in care sunt planificate interactiunile in companie exclud orice posibilitate de frauda sau de indisciplina. Instrumentele de evaluare periodica a angajatului si a rezultatelor acestuia depasesc analiza rece a cifrelor, continand segmente de evaluare directa a activitatii la clienti si evaluari de tip 360° in cadrul companiei.

In cazul de mai sus putem sa ii stabilim cu incredere si un salariu fix. Sau oricum, cu o pondere mica a comisionului. Pentru ca vom sti clar care ii sunt responsabilitatile, cat timp trebuie sa le aloce, cat de dificila este munca si cat poate sa vanda. Ne-am asigurat ca avem omul potrivit, constiincios si harnic, cu toate abilitatile necesare postului. Este suficient sa ii oferim stabilitatea financiara a unui salariu fix negociabil periodic pe baza de indicatori de eficienta si omul isi va face treaba in cadrul sistemului.

Ce facem daca nu avem nimic organizat? Atunci de fapt avem nevoie de un agent care, independent si inovator, sa poata sa isi desfasoare activitatea fara prea multa supraveghere si coordonare. Autodidact si care se pune singur in miscare. Un spirit de antreprenor.

Si niciun salariu fix. Sau o pondere foarte mica a salariului fix. Un astfel de om va fi motivat de venituri intotdeauna in crestere, va gasi intotdeauna solutii de a-si completa veniturile. Banii sunt extrem de importanti. Si daca pentru asta trebuie sa creasca vanzarile, o va face. Salariul fix va fi minim, deoarece si nivelul de confort trebuie sa fie minim. In acest caz e nevoie de agitatie, nu de confort. Comisionul trebuie sa fie generos si sa asigure un raport excelent de crestere a venitului in raport cu cresterea vanzarilor. Vinde dublu, castiga dublu. Altfel initiativa noului nostru agent de vanzari va ricosa in vanzari de produse complementare sau in alte activitati care ii completeaza mai eficient venitul decat ceea ce oferim noi.

Este problema multor afaceri romanesti astazi. Cum se masoara eficienta angajatilor la nivelul unei organizatii? Simplu: cifra de afaceri pe angajat, de exemplu. Sau profitul pe angajat. Consecintele imediate ale eficientei slabe sunt evidente – salarii mici, mediu de lucru plin de oameni nemultumiti si demotivati, implicare redusa, diminuarea si mai accentuata a eficientei personalului, in cele din urma periclitarea stabilitatii afacerii pe termen lung.

Majoritatea managerilor ar trebui sa sesizeze scaderea eficientei la nivelul personalului, deoarece indicatorii pe care se bazeaza (cifra de afaceri, profitul si numarul de angajati) fac parte din setul de indicatori esentiali ai companiei. Nicio fluctuatie nu ramane neobservata in conditii normale. Cu toate acestea, nu sunt multe companiile care sesizeaza acest fenomen si care reusesc sa restabileasca la timp eficienta angajatilor.

Cum apar angajatii ineficienti? In general dintr-o insuficienta organizare a activitatii in general si a resurselor umane in special. Este foarte probabil sa apara dificultati la companiile mici care, prin munca si profitand de un context economic favorabil, reusesc sa depaseasca limita celor 3 ani de la infiintare (cand statistic, cele mai multe afaceri falimenteaza) si se aseaza pe o traiectorie ascendenta solida. Pare poate ciudat la prima vedere, dar cresterea companiei reprezinta principala amenintare si in general se constituie in principala cauza a scaderii eficientei personalului.

In general, firmele mici sunt initiate si conduse de proprietarul afacerii. Implicare si motivare maxima, dorinta de succes, ambitie, putere de decizie discretionara. In primii ani el insusi va participa la selectia de personal, va initia vanzarile, va tine contactul cu clientii, va controla activitatea de productie si activitatea logistica.  Isi va alege oameni care impartasesc aceleasi idealuri cu el, ii va forma si vor functiona ca o mica familie; toti dedicati unui singur scop – cresterea afacerii. Si ca intr-o familie, vor trece impreuna peste momentele grele, fiind pe de alta parte toti recompensati in momentele bune. Patronul afacerii va avea direct grija de toate aspectele acestea. Fluctuatia de personal este redusa, iar fiecare om stie exact ce are de facut direct de la proprietarul afacerii. Fiecare activitate este supravegheata, fiecare ban cheltuit cumpatat. Nimic nu este scris, insa totul este inteles de toata lumea.

Daca lucrurile merg bine in continuare firma va creste, iar proprietarul afacerii se va gasi, fara a simti neaparat acest lucru, din ce in ce mai putin implicat in relatii directe cu angajatii. Echipa cu care a pornit la drum este inca acolo, insa fiecare are un departament propriu de condus. Apar niveluri intermediare in structura organizationala. Angajarile se fac de catre persoane diferite, dupa principii diferite. Nu exista un sistem de evaluare si nu intotdeauna angajatul performant va fi rasplatit. In aceeasi masura angajatul neperformant se va putea ascunde in norul de confuzie care se creeaza. Impartirea atributiilor devine in timp neclara si conlucrarea intre compartimente dificila. Apare fenomentul “pasarii” responsabilitatilor. Apar problemele.

La inceput insa problemele nu afecteaza cresterea companiei, deci pot trece neobservate. Si vor trece neobservate, in majoritatea cazurilor. Cand rezultatele devin vizibile, de obicei problemele sunt generalizate la nivelul organizatiei:  cifra de afaceri stagnanta sau in scadere; disfunctionalitati la nivelul compartimentelor; dificultati serioase in implementarea proiectelor noi; clienti nemultumiti; personal nemultumit; in consecinta fluctuatie mare atat de clienti cat si de personal; si multe altele.

Care sunt reactiile multor manageri la aceste probleme? Din pacate primul reflex este de a nega problemele.

<Avem un sistem functional, l-am pus eu insumi la punct; oamenii sunt probabil slabi>

Negarea problemelor nu face decat sa tergiverseze rezolvarea lor, accentuandu-le. Patronul se afla intr-un moment de cumpana si va intelege ca mentinerea companiei pe aceleasi principii de functionare va duce la limitarea sau chiar disparitia afacerii pe termen lung.  Ori restrange activitatea firmei si ramane implicat la nivel de fiecare angajat, ori alege varianta de crestere si incepe un amplu proces de organizare a activitatii.

Iar alegerea depinde integral de proprietarul afacerii: doreste reintoarcerea la atmosfera de familie, la exercitarea directa a controlului asupra tuturor aspectelor activitatii  (limitand insa, desigur, potentialul de crestere si legand din nou destinul companiei de propria existenta)? sau prefera anevoiosul proces de organizare, nefamiliar, foarte rigid de multe ori, insa care bine facut va asigura dezvoltarea independenta a afacerii pe termen lung?